Zelfsturing: besluitvorming zonder management hoeft geen zooitje te zijn

Zelfsturende organisatie Finext deelt ervaringen tijdens inspiratiesessie

Waar in traditionele organisaties belangrijke beslissingen door managers worden genomen, doen zelforganiserende teams en zelfsturende organisaties dat zelf. Tijdens een inspiratiesessie deelde zelfsturende organisatie Finext zijn ervaringen, bijvoorbeeld over hoe salarissen worden verhoogd.

Vorig jaar had financieel dienstverlener Finext een uitdaging. De organisatie was uit zijn pand gegroeid, een nieuw onderkomen moest gezocht. Maar er was geen directie, manager of facilitair beheerder die de verhuizing in gang kon zetten. Die heeft het bedrijf niet.

Finext is geen onbekende naam in HR-land; het bedrijf wordt regelmatig als voorbeeld genoemd van een zelfsturende en zelforganiserende organisatie en heeft inmiddels vele organisaties als voorbeeld gediend. Met dit thema zijn veel organisaties bezig, merkt Lianne Hamstra. Haar organisatieadviesbureau Hamstra & Partners krijgt steeds vaker de vraag van klanten om het bedrijf meer zelfsturend te maken. Een van de redenen om Finext uit te nodigen voor de inspiratiesessie.

Tijdens een inspiratiesessie in het nieuwe kantoor van organisatieadviesbureau Hamstra & Partners schetst Alexander Berkhoff, zelfstandig organisatieadviseur en als associate partner een van de 150 Finexters, de uitdagingen van deze zelfsturende organisatie. Berkhoff begint met uitleggen van het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie. ‘Finext is zelfsturend. Bij zelforganisatie bepaalt de manager het doel, bij zelfsturing doet het team dat. Bij zelforganisatie wordt eigenaarschap gevraagd. Bij zelfsturing is naast eigenaarschap ook onder ondernemerschap belangrijk.

‘Vertrouwen is bij beide modellen een cruciaal thema, zegt Hamstra. ‘Alleen als er vertrouwen is kunnen en durven medewerkers zelf de regie te nemen.’ Om medewerkers vertrouwen te geven, is duidelijkheid nodig. Lianne‘Over waar de organisatie naar toe gaat en welke geschreven en ongeschreven regels daarbij horen.’

Eerste stap: duidelijkheid verschaffen

Krijgt Hamstra de opdracht van een klant om de organisatie meer zelforganiserend te maken, dan wordt gestart met het verschaffen van duidelijkheid. ‘Wat is de strategie, hoe vertaalt zich die naar verantwoordelijken en welke vrijheden horen daar bij? En over gedrag: wat is succesvol en wat past niet past bij de organisatie. Spreken mensen elkaar aan; is er een feedbackcultuur? Het resultaat wordt optimaal als combinatie wordt gemaakt tussen de harde kant – de structuur – en de zachte kant, de cultuur, ongeschreven regels en gedrag.’

De structuur van Finext is duidelijk: Finexters hebben zich verenigd rondom een vraagstuk of opdracht in groepen van 5 tot 9 mensen, business projects (BP’s) worden dat genoemd. Die BP’s worden weer gegroepeerd in niches. Alle Finexters hebben de functie consultant, maar hebben binnen een BP allemaal wel een andere rol. Een van die rollen is de trekker. Niet mijn talent, aldus Berkhoff. Gelukkig hoeft hij als senior die taak niet te doen,  de rol van trekker wordt eigenlijk altijd opgepakt door junioren of beginnend medioren die hiervoor wel een talent hebben. ‘Hij houdt het clubje bij elkaar, zorgt dat we bij elkaar komen,’ zegt Berkhoff. En hij woont het trekkersoverleg van de niche bij. En vanuit elke niche zit ook weer een trekker bij het overkoepelend overleg van de verschillende niches.

En ook de zachte kant, de cultuur, is bekend. Naast de formele besluitvorming is ook het informele circuit belangrijk binnen Finext. ‘Beide moeten met elkaar in overeenstemming zijn. Daarom zijn we veel met elkaar in gesprek, o.a. aan onze bar. Dat is het centrum van ons kantoor’, zegt Berkhoff. ‘Daardoor zijn we in ons besluitvormingsproces niet heel efficiënt, maar wel heel effectief.’

Valkuilen bij werving en salaris

Naast de grote besluiten over verhuizingen, moeten de Finexters er ook samen uit komen bij vraagstukken die anders door een manager worden opgelost. Bij het aannemen van personeel bijvoorbeeld, dat gebeurt binnen een niche.

Volgens Hamstra kan een valkuil van een zelforganiserend team zijn dat hetzelfde type mens wordt aangetrokken. ‘Mensen hebben de neiging om personen met dezelfde kwaliteiten op te zoeken. Ik voel me bijvoorbeeld aangetrokken tot mensen die kijken naar het grotere geheel, terwijl ik ook medewerkers nodig heb die zich op de details richten.’ Een hulpmiddel hierbij is bijvoorbeeld de MBTI (Myers Bright Type Indicator) die door Hamstra bij dergelijke opdrachten wordt inzet. Deze methode markeert en bespreekt de voorkeuren van individuen. ‘Zo krijgen teamleden inzicht in elkaar, bijvoorbeeld of ze introvert of extravert zijn. Als je dat van elkaar weet, kun je er rekening mee houden.’

Extraverte mensen en mensen die goed kunnen onderhandelen zijn bijvoorbeeld in voordeel bij salarisbesprekingen. ‘Dat is in traditionele organisaties ook, al helpt het daar dat een HR-afdeling of leidinggevende het totaalplaatje bewaakt’, zegt Hamstra. Finext heeft ook een aantal regels voordat een salarisverhoging mogelijk is. Berkhoff: ‘Salarisverhoging kun je alleen krijgen na een functioneringsgesprek. Dat gesprek moet je zelf regelen, we hebben daar geen frequentie voor.’ Er zijn wel een paar afspraken over de beoordeling. Je moet van klanten en van Finexters binnen en buiten je BP evaluaties hebben. Daarnaast moet je een verslag maken over jezelf. Daarin moet je echt laten zien dat je kan reflecteren op jezelf.’

Hamstra vindt de autonomie heel sterk aan dit model. ‘Hier leg je de verantwoordelijkheid bij de medewerker neer om zelf te onderbouwen waarom hij of zij meer wil gaan verdienen.’ Ze ziet ook twee valkuilen. ‘De ervaring leert dat salarissen die onderling worden afgesproken, lager liggen dan in de markt. Het risico is dat bij onvrede hierover overleggen onevenredig veel tijd gaan kosten. Hier kan een professional adviseren en ontzorgen.’

Autonomie

De autonomie die Hamstra positief vindt, is ook merkbaar als er verbeterpunten zijn. ‘We werken met het principe “wie het weet, mag het zeggen”.’ Berkhoff vond bijvoorbeeld dat de Finexters niet zo goed zijn in het krijgen en geven van feedback. Niet handig in een organisatie waar feedback essentieel is. Via de informele weg – aan de bar – polste hij zijn idee onder collega’s en inmiddels geeft hij feedbacktrainingen in het traineeprogramma van de dienstverlener.

Een ander voorbeeld: ‘Halverwege vorig jaar vonden een aantal Finexters dat de principes waaruit Finext georganiseerd is weer aandacht moesten krijgen. Een collega heeft toen een bedrijfsbrede dialoog via een Worldcafe-opstelling georganiseerd. Daar kwamen tachtig Finexters  op af. We kwamen toen o.a. tot de conclusie dat onze missie niet meer voldeed en zijn we met elkaar weer in gesprek gegaan over onze missie. En dat is positief, want zo zijn we weer in gesprek over onze eigen ‘why’. ’

En ook de verhuizing is inmiddels geregeld. Berkhoff: ‘een aantal mensen zijn opgestaan en hebben gezegd dat zij de nieuwe locatie gingen regelen. En dat hebben ze gedaan van A tot Z. Dat noemen wij gedeeld leiderschap: wie het weet, mag het zeggen. Gedeeld leiderschap is op basis van vrijwilligheid maar is zeker niet vrijblijvend; op het moment dat je opstaat krijg je al het vertrouwen om het tot een goed einde te brengen. Je kan niet zeggen dat je er even geen zin in hebt. En omdat ondernemerschap  belangrijk voor ons is, zitten we nu in een bedrijfsverzamelgebouw met andere ondernemers. Zo ontmoeten we weer nieuwe mensen en doen inspiratie op.’

Meer weten over zelforganiserende teams of zelfsturende organisaties en hoe HR hieraan kan bijdragen, bijvoorbeeld door passende functiehuizen, rollenportfolio’s en beloningssystematieken? Hamstra en partners begeleidt regelmatig bedrijven in de transitie naar zelforganiserend. Wij helpen u graag verder. Neem voor meer informatie contact met ons op.