Wat kan HR leren van agile werken?

Welk bestaansrecht hebben traditionele HR-functies nog in snel veranderende organisaties? Waarom doet HR wat ze doet en voor wie? Hamstra & Partners vindt de tijd rijp om uit het keurslijf te stappen. ‘We moeten omdenken om blijvend van waarde te zijn in de nieuwe tijdgeest’, zegt Lianne Hamstra. Zij is ervan overtuigd dat HR veel kan opsteken van de IT-sector waarin agile werken een tweede natuur is geworden.

Door Emilie van Steen

Om een denkomslag te ontketenen, organiseerde Hamstra en Partners op 21 juni een inspiratiesessie over agile en HR. Twintig klanten en relaties werden aangespoord om de grootste uitdagingen voor HR te definiëren. Dat gebeurde onder leiding van Tribers-oprichters Melvin van Drimmelen en Ronald Flinterman. Volgens Tribers maakt agile werken projecten succesvoller. Niet door een rigide inzet van rituelen, maar door gedeelde principes. Het draait om mensen en interactie. Niet om processen en tools. Een agile mindset laat mensen echt verbinden en dat levert meer op.

agile wordwrap

Agile teams: werken als een start-up

De hoogste prioriteit van agile werken is het tevreden stellen van de klant. ‘Dat doe je door het leveren van waardevolle oplossingen’, zegt Van Drimmelen. ‘Om agile te zijn, moet een team als een start-up binnen een organisatie kunnen werken. Zo kan het de toegevoegde waarde maximaliseren en de organisatieperformance verbeteren. Voordat ik Tribers oprichtte, werkte ik voor Finext: een bedrijf zonder directie en managers, opgebouwd uit zelfsturende teams. We stelden onze eigen kaders, kozen onze gedeelde waarden en eigen doelen. Ook bepaalden we zelf wie we aannamen en welke marketingcampagnes we deden. Elk team was zijn eigen bedrijf.’

Wat is agile werken?

Als we het met elkaar over agile hebben, denken we dan aan hetzelfde? Agile betekent lenig of wendbaar. ‘Het is niet alleen maar post-its plakken’, knipoogt Van Drimmelen. ‘Het volstaat ook niet door elkaar te vertellen wat je gisteren hebt gedaan, vandaag doet en morgen van plan bent. Dat is slechts een middel.’

Wat is het dan wel? ‘Agile is niets meer dan vier waarden en twaalf principes’, zegt hij. Van Drimmelen: ‘Die werden in 2001 vastgelegd in het agile manifesto nadat een groep professionals zich boog over de vraag hoe het toch kon dat grote IT-projecten zo vaak mislukken. Wat bleek? In de meeste gevallen was er geen verbinding met de eindklant: de gebruiker en de business. Opdrachten werden van bovenaf geformuleerd; vanuit isolement: ik weet wat de klant wil en de business gaat het bedenken. Met andere woorden: developers moesten iets maken wat van te voren in lijvige documenten was vastgelegd. Maar dat leidde tot onbruikbare situaties waarbij projectmanagers vooral probeerden om de status op groen te houden zodat het project niet zou stagneren. Dit is totaal achterhaald en moet anders. Alle agile-waarden en -principes zijn terug te voeren op één uitgangspunt: van waaruit handelen we?’

agile werken

Alles begint met samenwerking op basis van gedeelde waarden die het team zelf heeft vastgesteld, vervolgt Flinterman. ‘In een zelforganiserend team is er ruimte om elkaar vragen te stellen en feedback te geven. Een veilige omgeving waarbinnen fouten niet worden afgestraft, is een voorwaarde. Het gaat erom dat je met elkaar resultaat neerzet. Ik zou dit niet alleen aan agile willen ophangen, maar bij zelforganiserende teams hoort wel zelfreinigend vermogen.’

Waar en wanneer werkt agile het beste?

Omdat agile berust op principes werkt het in alle organisaties waar ruimdenkendheid heerst en mensen vertrouwen krijgen. ‘Maar je kunt agile niet van de ene op de andere dag implementeren en besluiten om zelforganiserend te werken’, benadrukt Van Drimmelen. ‘Het gaat steeds om de vraag: wat is ons bestaansrecht en waar kunnen wij waarde leveren? Welk (sub)doel kunnen we halen, wie hebben we daarvoor nodig en welke rollen of expertise missen wij nog in het team? Ieder individu draagt bij aan de richting van de organisatie.’

Volgens Van Drimmelen en Flinterman analyseren mensen vaak pas wat ze beter hadden kunnen doen na de afronding van een project. Van Drimmelen: ‘Die evaluatie moet ergens geborgd worden zodat een volgend project beter gaat. Maar een nieuw project verloopt meestal totaal anders. Daarom werken agile-teams in sprints. Ze zetten kleine stappen en nemen daar verantwoordelijkheid voor. Elk van die fases levert een nieuw stukje waarde op (iteraties). Na iedere twee weken beoordeelt het team wat goed ging, wat beter kan en wat ze kon met de vorige aanbevelingen. Je bent er continu over in gesprek. Zo ontstaat er dus zelforganisatie. Dat kun je als directie of HR faciliteren.’

Heeft HR dan nog een plek in een agile organisatie?

‘Zeker’, zegt Van Drimmelen, ‘maar waarschijnlijk op een andere manier. HR kan een belangrijke rol spelen als het gaat om vertrouwen geven en eigenaarschap stimuleren. Ondersteuning gaat over verbinding zoeken. Zoek eens een agile team op en kijk hoe ze werken. HR kan teams ook faciliteren door communicatiestijlen van mensen inzichtelijk te maken. Dat is niet per definitie agile, maar het wordt naar mijn idee onvoldoende opgepakt.’

Tot slot brengt Lianne Hamstra in dat tijdens een bezoek aan een grote organisatie het afschaffen van het beoordelingssysteem ter sprake kwam. ‘De grootste weerstand kwam van HR. Dat vond ik interessant. Want voor wie tuigen we het beoordelingssysteem eigenlijk op? De interne klant kwam duidelijk niet als eerste op bij de HR-professionals.’

Meer multidisciplinair werken

In agile teams vindt de beoordeling elke twee weken plaats door leden zelf. ‘Dat is een heel andere benadering’, zegt Flinterman. ‘Probeer dingen uit, kijk naar de behoefte van mensen en toets, zo word je wendbaar. Wellicht is het opnieuw bekijken van beoordelingsprocessen vanuit agile perspectief een interessantere invalshoek.’

HR-professionals zouden in de lijn van agile meer multidisciplinair moeten gaan denken en werken. Samenwerken tussen de verschillende onderdelen van HR gebeurt vaak nog (te) weinig beamen, de deelnemers aan de inspiratiesessie. Van Drimmelen en Flinterman besluiten: ‘Denk en bedenk niet alleen vanuit je eigen vakgebied. Daag Talent Developers, Reward Experts en HR Business Partners nog meer uit om met elkaar én de business en andere supportafdelingen tot HR-solutions te komen. Zo zorg je voor doorlopende waardecreatie.’

Agile Manifesto

Vier waarden van agile:

  • We werken vanuit individuen en interactie: waar zit de kracht van mensen? Zoek elkaar op (vanuit verschillenden disciplines), ga de dialoog aan en verschuil je niet achter processen en tools maar ga echt met elkaar aan de slag en zoek de verbinding.
  • Het streven naar werkende oplossingen en werkende applicaties en houden ons niet bezig met de vraag of we alles keurig hebben vast gelegd.
  • Denk vanuit klantwensen: levert mijn bijdrage de waarde op die de gebruiker nodig heeft? Vervult het een bepaalde behoefte? Die kun je niet van te voren bedenken of uitschrijven.
  • Omarm voortschrijdend inzicht: gaandeweg het project (als je een applicatie aan het bouwen bent) leer je bij. Reageer erop en maak de juiste keuzes, samen met de klant. Denk vanuit hun wensen en niet vanuit contracten. De leverancier-klantrelatie berust op vertrouwen.

Twaalf agile principes maken deze waarden tastbaar:

  • Stel klanttevredenheid voorop. Wat wil de klant? Lever op waar behoefte aan is.
  • Maximaliseer het werk dat niet gedaan wordt. Met andere woorden: doe niet alles meteen. Wie merkt het als je met iets stopt? Kijk naar datgene waar de gebruiker blij van wordt. Wat is echt waardevol voor de werknemers en de organisatie?
  • Verwelkom veranderende klantbehoeftes, zelfs laat in het ontwikkelproces. Ben je al ver onderweg? Durf zaken aan te passen. Zo behoud je concurrentievoordeel.
  • Heb voortdurend aandacht voor technisch meesterschap (kwaliteit).
  • Werk als business en team gedurende het project samen. Het is ondenkbaar dat het team een jaar lang aan iets werkt en dan zegt: het is klaar, nu gaan we een user acceptance test doen waarna de gebruiker laat weten dat ze het niet nodig hebben.
  • Lever dus regelmatig oplossingen op. Laat zien wat je doet, het liefst iedere paar weken. Vraag om feedback op een product. Gebruik demo’s en pas reviews toe. Dát is je voortgangsrapportage.
  • Beschouw werkende oplossingen als belangrijkste maat voor voortgang.
  • Streef naar een constant ontwikkeltempo van het team en besef dat agile-processen duurzame ontwikkeling bevorderen.
  • Reflecteer als team hoe je effectiever kan worden en pas vervolgens je gedrag daarop aan.
  • Wees transparant: maak helder wat er speelt. Mensen mogen van elkaar weten wat ze verdienen en wat ze declareren bijvoorbeeld. Hierdoor is geen controle nodig, want niemand doet gekke dingen. Je behandelt je collega’s om zoals je thuis ook je familie behandelt (als er sprake is van gezonde relaties).
  • Wees flexibel en effectief.
  • Verbind: zoek als team verbinding tussen wat de business wil (de visie), het team dat er alles aan doet om dat te bereiken en de wens van stakeholders en gebruikers. Zo zorg je voor een loop aan waardecreatie.