Performance Management; tijd voor bezinning en boerenverstand!

Performance management wordt in de volksmond al snel ‘beoordelen’. Getuige de vele recente media-aandacht vormen beoordelen en beloning, en dan vooral de frustraties erover, een hot topic. Het functioneringsgesprek zou niet meer van deze tijd zijn en steeds meer bedrijven zeggen helemaal te willen stoppen met beoordelen. Maar de discussie is niet nieuw. ‘Tien jaar geleden vroeg men zich ook al af hoe we het beoordelingsproces zo kunnen veranderen dat mensen er wél gemotiveerd door raken’, zegt Jan-Peter de Koning van TalentExcellence tijdens een inspiratiesessie over trends in PM bij Hamstra & Partners. ‘HR is niet wars van hypes, blijf daarom kritisch.’

Performance Mangement

Door Emilie van Steen

Inspiratiesessie over Performance Management

Hamstra & Partners behandelt in haar inspiratiesessies naast specifieke compensation and benefits-onderwerpen ook graag bredere HR topics en trends. Dit voorjaar stond performance management op de rol. ‘Dat het onderwerp tot de verbeelding spreekt, bleek wel toen we al binnen twee dagen vol zaten met aanmeldingen’, aldus Lianne Hamstra. In de projecten die Hamstra & Partners doet, zoals helpen met de organisatie-inrichting, het bouwen van toekomstbestendige functiehuizen en het ontwikkelen van beloningsbeleid, kun je het onderwerp niet niet raken. Hamstra: ‘Onze consultants hebben hier in bijna al onze projecten pittige discussies over met klanten.’

Gebruik je boerenverstand

Tijd voor bezinning? Ja, vindt Jan-Peter de Koning. Hij is oprichter van TalentExcellence. Zijn bedrijf ontwikkelt software voor performance management die uitgaat van de inhoud. De Koning en zijn collega’s hebben ruim 170 succesvolle implementaties bij bedrijven gedaan. Door ervaring weten zij inmiddels wat werkt en wat niet werkt met betrekking tot performance management. ‘Vooropgesteld’, zegt De Koning, ‘zie ik duidelijk de meerwaarde van goede gesprekken over richting, prestaties en ontwikkeling. Er bestaan geen best practices en er is geen one-size fits all.’ Zijn devies: gebruik je boerenverstand.’

Performance Management: trends en dilemma’s

Voordat De Koning de deelnemers de ontwikkeling van een aantal trends schetst die hij in zijn praktijk signaleert, wil hij eerst van ze weten met welke vragen ze worstelen. Een prangend dilemma betreft het wel of niet loskoppelen van beoordeling en beloning. Als we alles loskoppelen en zelfs niet meer beoordelen, hoe kunnen we dan nog sturen op prestaties en gedrag? Lianne Hamstra staat er behoorlijk kritisch tegenover loskoppeling. ‘Volgen we met zijn allen rücksichtsloos de trend van het nieuwe beoordelen en vergeten we waarom we eind jaren negentig zo hard hebben ingezet op performance management?’ Ze beaamt dat de tijden veranderen en dat het anders moet. ‘Maar er moet goed nagedacht worden over het waarom en wat er dan veranderd moet worden.

Voordat je alles op de schop gooit, moet je je afvragen: wat past op dit moment bij onze organisatie?’ Hamstra beseft dat het ongelooflijk lastige materie is: ‘Bij een paar klanten die performance management – beoordelen – willen afschaffen, zie ik dat ze met een mooi ander model komen maar niet hebben nagedacht over hoe dat bij de filosofie en uitgangspunten van hun organisatie past. Je kunt technisch iets geweldigs bedenken waardoor iemand zonder beoordeling perfect door een salarisschaal heenloopt. Maar de vraag hoe stuur je medewerkers en stimuleer je (high) performance wordt, als je niet oppast, helemaal niet meer beantwoord.’

Betere aansluiting bij de business

De Koning is het met Hamstra eens. ‘Als je écht resultaat wilt boeken met performance management, dan moet het aansluiten bij de specifieke behoefte van de business op dat moment. Dat is de belangrijkste les die ik heb geleerd na al mijn jaren in de praktijk. Ik geloof niet in one-size fits all; niet tussen organisaties, maar in veel gevallen ook niet tussen verschillende doelgroepen binnen een organisatie. Ik laat me bij de advisering over een goed performance management systeem vooral leiden door gezond verstand. Mensen moeten het systeem als eerlijk ervaren.’

De Koning hangt de trends in performance management daarom op aan drie grote ontwikkelingen:

  • Betere aansluiting bij de uitdagingen van de business
  • De rollen van medewerker en manager wijzigen
  • Traditionele HR-‘technieken’ ter discussie stellen

Iedere afstemming heeft communicatiewaarde, net als iedere voorbereiding in een systeem. ‘Gebruik die communicatiemogelijkheid’, aldus De Koning. ‘Sluit aan bij de employer branding die in veel gevallen al in de recruitmentstrategie is uitgewerkt. Ga weg van de administratie en kijk verder dan alleen naar de vorm: hoe kun je de inhoud van gesprekken laten aansluiten op de positionering en (her)bevestigen aan mensen dat ze hier helemaal op hun plek zitten?’

Business discussion

In de ervaring van De Koning is er, naast een meer continue ondersteuning en free format afstemming, vaak ook nog behoefte aan een of meerdere gestructureerde gesprekken. ‘Daarbij stapt men expliciet uit de waan van de dag en wordt er gekozen voor een langere horizon van terug- en vooruitkijken. Bij deze meer gestructureerde gesprekken is het zaak om niet te vervallen in het bureaucratische standaardformulier van weleer, maar om aan te sluiten bij de boodschap die je als organisatie wilt uitdragen naar medewerkers. Het gaat om de gesprekken, niet om het gespreksverslag.

Rollen van medewerker en manager wijzigen

In moderne performance management-mores heeft de medewerker vaak een centralere rol (meer vrijheid én verantwoordelijkheid) dan in het verleden, weet De Koning. ‘De medewerker zit achter het stuur en gebruikt een tool dan ook om zelf grip te houden op de eigen prioriteiten, feedback van anderen te benutten, en voor afspraken met de leidinggevende. Het persoonlijke dashboard is een platform voor zowel medewerker als leidinggevende om de ontwikkeling te volgen en continu af te stemmen. Het faciliteren en stimuleren van regelmatige afstemming, bijvoorbeeld ook geholpen door triggers per email, is een kern van Het Nieuwe Beoordelen die nog wel eens onderbelicht blijft.’

Zelfevaluatie is dus het startpunt voor een gesprek; de kern van het nieuwe model, waarin de medewerker de lead neemt. Daarbij is agile doelen stellen vaak een oplossing voor een deel van de populatie. De Koning: ‘Medewerker en leidinggevende bepalen samen wat de optimale afstemming over en tijdhorizon van het doel is. Dit kan dus per persoon verschillen. Let overigens goed op het verschil in behoefte tussen bijvoorbeeld een procesorganisatie versus een projectorganisatie.’

Duurzame inzetbaarheid en ontwikkeling op langere termijn is steeds meer een vast thema. ‘Vitaliteit is in toenemende mate een standaard gespreksonderwerp’, aldus De Koning. ‘Vaak wel verschillend vormgegeven voor operationele medewerkers en kenniswerkers.’

Peer to peer feedback, in welke vorm dan ook, is ook steeds meer een basisonderdeel. Van de klanten van TalentExcellence werkt tachtig procent met feedback. ‘De meesten met feedback tussen medewerkers onderling, het hele jaar door, in tegenstelling tot traditionele 360-graden-feedback. Soms wordt feedback met scores gegeven, maar verreweg de meeste organisaties gaan over op opbouwende, kwalitatieve feedback.’

Traditionele HR-‘technieken’ ter discussie stellen

Steeds meer organisaties stellen het gebruik van beoordelingsschalen ter discussie. Als er geen hele grote afwijkingen zijn, dan beschouwt de organisatie je als ‘geschikt’. Je voorkomt daarmee onnodige teleurstelling van mensen die bijvoorbeeld een ‘Goed’ krijgen terwijl ze een ‘Zeer Goed’ hadden verwacht. De Koning: ‘Als je bedenkt dat de meeste mensen zichzelf te hoog inschatten voorkom je hoop teleurstelling als je niet meer expliciete scores gebruikt. Daarnaast zijn er echter ook steeds meer organisaties die juist meer met scores doen en werken met ‘multi-factorbeoordeling: een voor de business relevante tweede factor zoals snelheid van ontwikkelen, flexibiliteit of (traditioneel) potentieel.’

Wat en hoe is nog altijd de norm, maar de invulling wordt anders. ‘Steeds minder vaak liggen competenties aan de basis voor de gesprekken. Dat is teveel een HR-ding. Kernwaarden of liever nog merkwaarden, vormen daarentegen steeds vaker een basis voor gesprekken met iedereen.’

De krantenkoppen over het afschaffen van beoordelen doen anders vermoeden, maar de gesprekken over prestaties en ontwikkeling worden steeds relevanter. ‘Het is geen HR-ding meer’, concludeert De Koning. ‘Het wordt langzaamaan echt gezien als de kern van het sturen van de business. En zoals gezegd bestaan er op dit gebied geen best practices en one-size fits all. Dus laat je niet leiden door hypes en denk verder… we zijn er nog lang niet.’